Im Kurs „Zeit- und Projektmanagement“ hat mich besonders der Bereich „Management des Projektteams“ interessiert und begeistert. Nachdem vermutlich schon jeder einmal in einem Team gearbeitet oder eines geleitet hat, kann man in diesem Bereich viele Parallelen ziehen bzw. sich wiederfinden. Der Fokus liegt immer wieder darauf, welche Qualitäten ein Projektmanager mitbringen muss und welchen Führungsstil er anwenden soll, um ein Team erfolgreich zu führen.

Teamführung im Wandel der Zeit

 
Der Kurs befasst sich in erster Linie mit den klassischen Führungsstilen. Jedoch werden auch Aspekte wie „zeitliche Freiräume für den Manager“, „die qualifiziertesten Personen treffen Entscheidungen“, „Zugang zu unterschiedlichen Lösungsansätzen“ sowie „Kompetenzentwicklung der Teammitglieder“ diskutiert. Begriffe die auch in aktuellen „agiles Management“- Literatur wiederfindet.

„Agiles Management“ – nur ein Trend oder schon immer da gewesen?

 
Diese Frage wird in der Literatur häufig im Zusammenhang mit „agilen Führungsstilen“ gestellt, diskutiert und erscheint mir als ein äußerst spannender Teilaspekt des (zukünftigen) Projektmanagements. Basis eines „agilen Führungsstils“ sind Vertrauen und Freiraum. Diese Entwicklung ist auf die, sich permanent ändernden Kundenwünsche und neuen Wettbewerbssituationen in zentralisierten Strukturen zurückzuführen. Hier ist ein hohes Maß an Flexibilität gefordert und das Engagement der Mitarbeiter gesichert.

„Wissensarbeit funktioniert nur wirklich gut mit einer intrinsischen Motivation.“

Meiner Meinung nach ist die intrinsische Motivation ein ganz ausschlaggebender Faktor in der Teamführung. Außerdem ist es ein großer Erfolg, wenn es gelingt, dass Teammitglieder nicht nur durch extrinsische Faktoren motiviert werden müssen. Ein agiler Führungsstil kann hier nur förderlich sein!

Braucht man heutzutage überhaupt noch Teamleiter?

 
„Die agile Führung setzt neue Akzente, weil die Rolle der Führung nicht so zentral ist. Die Führungskraft rückt mehr an den Rand des Geschehens. (…) die Führungskraft agiert eher als Coach (…).“ Laut dieses Zitats würde man meinen, dass Teamleiter sich langsam, aber sicher aus dem Geschehen zurückziehen und an Wichtigkeit verlieren.

Agiles Führen am Beispiel Netflix – der Erfolgsfaktor?

 
Netflix ist es gelungen, innerhalb von 2 Jahren in 190 Länder zu expandieren – 2015 waren es noch 50 Länder und 2010 war das Unternehmen ausschließlich in den USA tätig. In der Literatur wird dies als einer der Erfolgsfaktoren der Management- bzw. Führungsstile diskutiert. Dieser wird durchwegs als ein sehr im Hintergrund kooperativer, unterstützender Stil beschrieben. Der Manager bzw. Projektleiter nimmt vielmehr die Funktion des Coaches ein, als die des „Kommandeurs“ – die Führungsrolle per se ist eher nebensächlich.

Sind Vorgesetzte und Mitarbeiter jetzt Freunde?

 
Nein, das wäre wohl ein wenig überspitzt formuliert. Der Kern der agilen Führung ist das Teamgefüge versus dem Individuum. Der einzelne Mitarbeiter wird nicht mehr durch die Führungskraft selbst, sondern vielmehr durch das Team geführt. Darüber hinaus werden dem Mitarbeiter große Freiräume gegeben und Vertrauen geschenkt, was wiederum in einer hohen Zufriedenheit, der „Fokussierung auf die sinnvolle, gemeinsame Aufgabe“ und ultimativ im wirtschaftlichen Erfolg resultiert („highly aligned and closely coupled Prinzip“).

And the winner is…?

 
… wie immer eine Mischung: ein agiler Führungsstil hat durchwegs schon Erfolge aufgewiesen, wie im Falle von Netflix und Spotify – dieser ist sicherlich zukunftsträchtig und gar als unaufhaltbares Momentum zu beschreiben. Dennoch ist es wohlmöglich nicht das Heilmittel oder der Erfolgsfaktor für alle Organisationen und Teams, da der Ursprung in der IT-Branche liegt, dessen Charakter schon agiler ist als der eines gut situierten, mittelständischen Unternehmens.

Meiner Meinung nach, sollte sich jedes Unternehmen eine Scheibe des agilen Führungsstils abschneiden, denn es ist ein Selbstläufer, dass die meisten Menschen Vertrauen und Freiräume in einem professionellen Umfeld schätzen. Resultat dessen, ist ein hohes intrinsisches Motivationslevel und eine langfristige Bindung und Identifizierung mit dem Unternehmen. Voraussetzung dafür ist natürlich eine solide Mitarbeiterselektion, die mit Verantwortung und Freiräumen ohne großes „Diktat von Oben“ umgehen kann.